第二十六章 我认知里的德国人 (第3/3页)

个螺帽，都有清楚的反映；这还不算完，在管理费用和销售费用明细里，也不厌其烦地罗列出几百行，连客户接待的一次性茶杯每天耗用多少都有详细的记录”。

    “哦，那你认为好不好呢？”总裁可不管我对德国人工作严谨和产品质量高精的佩服，冷冷地问。

    “好，也不好”！我可不是那些初出茅庐、人云亦云的会计。

    “啊，此话怎讲？”总裁脸色微微动了动。

    “在生产过程中，我们的确应该严格控制，而且，德国人还做得不够，或者说，是我们没有引进他们先进的ERP系统”。

    想想粗放的米国企业都有了能准确区分不同工序间传递的零配件和半成品的数量、损耗和责任人，相信这个编码和光电记录仪，难不倒技术更加先进和严谨的德国人。我又补了一句。

    “详细说说看”，总裁可能没有听到过更多的不同意见，兴趣来了。

    吴总在对面有些如坐针毡，又不敢说什么，只能咳着卫生嗽。

    “因为，在足够大的企业里，特别是那些跨国公司，必须将成本控制到最小单位，比如螺丝，或是螺帽。每一天，全球各地的企业，不知道要消耗几千万还是上亿个小零件，每个单位价值也许不高，可能都不满元。但是，一旦损耗或浪费，那就是可怕的数字。”当时，我也没想到那么多，几天后公司高层的大地震，才让我后悔不已，早知道有些人背后的猫腻，也许，我说话和评价婉转一点就好了，唉，又让几个同事失业了！

    “因此，我在那家中米合资工厂里，每个车间、每道工序、每个人都有编号，所有出库的物料和设备都有责任人，只有下一道工序的工友扫码后，上一道工序的人，才能解除责任。”

    看来，艰苦的环境也能锻炼人啊，来东海头四年的辛苦，对形成我财务管理的完整思路，帮助大大滴！

    “那么，这有什么好处呢？除了节约和控制成本。”总裁继续询问。

    “主要的好处是：可以很公平地分清责任，谁造成了损耗，是要在工资里扣除的。”

    “那么德国人做得不好的呢？”总裁又问道。

    “不好的是，销售费用和管理费用管得过细，对一些低值易耗品，我们可以分部门领用，月末盘点各部门的余额，以存计耗，再辅以客户登记表等明细，就不用每天记录和盘点了。如果推行全面预算管理，对节约的费用或成本，还可以给予10-20%的奖励，那就更完善了。”

    全面预算管理，是我一直想实验和主持的还算挑战性的工作。

    真没想到的是，几年以后，我居然有了一个德国亲戚，还是亲亲的那种。

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