第四百四十章 神秘访客 (第3/3页)

    奇点最近最麻烦的工作就是供应链管理，卢韦冰很重视，也好好查了一下这个利丰集团的资料。

    人家还真是高手。

    这个利丰集团，是做全球供应链的连结。

    比如Nike、沃尔玛提出需求：要100万件衬衫，10美元/件，60天交付。

    利丰就把产品拆为多个环节：美国设计→韩国纺纱→中国台湾织布→孟加拉缝制→义大利纽扣。

    他们能调动全球超15000家供应商，最快速度选取成本最低+速度最快的组合，从生产线到货架全程物流监控，赚取差价+服务费，最终利润还能做到6%—12%。

    比原厂家直产成本还便宜，而且能在里面赚到这麽高的差价，算是做得非常成功了。

    这位冯先生，就是打破「一国生产」传统的创始人，将产品制造分解为多个专业化环节，还跟哈佛商学院合作出版了一本《供应链管理：利丰实践》，进入了全球MBA教材。

    卢韦冰没想到董事长这麽快就把这位高手请来了，十分客气地道：「冯先生，陈董前几天刚跟我提过您，说我一定要向您好好取经！我拜读过您的《利丰实践》，正在为奇点的供应链头疼，您的到来真是雪中送炭！」

    冯国经温和一笑，示意卢韦冰坐下：「卢总客气了，陈董事长刚刚也简单介绍了奇点的情况，你们在做的产品很了不起，听说...你们遇到了成长中的烦恼？」

    卢韦冰苦笑一声，直接地道：「是的，我们的问题非常具体，比如一款新手机，晶片可能来自中国台湾，屏幕来自韩国，组装在内地，看似全球采购，但任何一个环节延迟，都卡住我们的喉咙，我们不像利丰，能调动这麽供应商，我们现在感觉自己不是在管理供应链，而是在被供应链教训。」

    冯国经缓缓颔首：「能被教训」，说明你们已经在路上了，卢总，你有没有思考过，供应链管理的本质，并不是拥有」所有环节，而是连结」与组合」最优环节。」

    他看了一眼旁边的陈学兵和杜克·林奇，仿佛在分享一个普世的道理。

    「利丰做的，不是简单的采购代理」。我们所做的，用哈佛案例里的话说，是分解与重构」。」

    「以你的手机为例，你不要只看到我需要一个韩国屏幕」，你应该看到的是：我需要一个在某某成本内、某某亮度参数下、某某日期前送达深圳口岸的显示屏模块」，至於这个模块是韩国造，还是将来可能由中国内地或日本提供，那是基於全球成本、技术和物流动态计算後的最优解，你的思维，要从买什麽」转变为解决什麽需求」。」

    卢韦冰若有所思：「我明白你的意思，但是...能满足我们苛刻参数的厂家，全球都屈指可数，我们有钱，也未必能拿到货。」

    冯国经反笑：「我问你，当所有玩家都在争夺同一片海域里有限的鱼，胜者是谁？」

    「额...最先发现鱼群的人，或者...造船技术最好的人。」

    「对，我听陈总说你们有美国竞争者，你们共同发现了这片新鱼群，而且他们的竞争力比你们要强，所以破局点，不在於争夺现有的鱼」，而在於投资建造新的渔船」，奇点可以作为锚点客户」，与供应商成立合资公司，从根本上掌握专属产能。」

    「额...可是这些供应商都是国际大牌，哪会愿意跟我们成立合资公司呢？」

    「有技术，但缺资金的二线供应商呢？有没有？」冯国经反问。

    卢韦冰沉吟了一会。

    冯国经又接着说道：「我知道你们电子产品讲制程，讲精度，技术非一日之功，但我可以确定地告诉你，供应商破局的关键，无非在於升级关键设备和优化工艺，很多供应商不是不能产，是良率不够，订单不够，不愿意产，你不要给自己设限，要和他们谈，把优秀的条件摆给他们，谈过才知道有没有合作的希望，这样，你拟一个清单，我通过我们的关系帮你们找找，有没有可以替代的企业。」

    卢韦冰顿露喜色：「那就感谢冯先生了！那我一会..」

    此时，陈学兵道：「你先去吧，我和冯先生、杜克·林奇先生还有重要的事情要谈，冯先生会在深圳待两天，等明天吧，你把供应链管理的团队组织起来，咱们到时候开个会，慢慢聊。」

    卢韦冰有些疑惑，供应链管理如此重要，老大如此不疾不徐，还有什麽更重要的事？

    但他见面前的老外似乎有些气场，也没罗嗦：「哦...行。」

    等卢韦冰离开，陈学兵才给俩人倒上泡好的茶，笑道：「冯总，之前我真没想到，你还是柯林顿基金会的亚洲理事。」

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