第72章 登门请教 (第2/3页)

面并不缺‘赛马’：竞聘上岗、任期目标、年度考核、末等调整、不胜任退出，文件里都写得很完整。问题在于，纸面上的契约化，能不能真正改变谁有资格参赛、谁掌握裁判权、谁最后分奖金。

    做过土建工程的人都清楚，竞聘不是站在台上讲一段话那么简单。要看项目履约、责任成本、收款率、班子评价，还要看有没有重大安全质量问题，甚至要翻到夜间点名、隐患整改闭环、分包结算这些细节。

    一个项目利润做得漂亮，未必全是项目经理的功劳；一个项目亏损，也未必是现场技术人员造成的。

    可到了兑现环节，最容易被放大的往往是‘班子统筹’，最容易被稀释的却是一线贡献。

    有人在工地现场盯到凌晨，盯架桥机、盯营业线施工，绩效系数还是原来的1.0；有人长期不在现场，年底却能拿到更高的岗位系数和兑现奖。

    真正让人泄气的，从来不是钱少，而是多干少干看不出差别。

    所以，赛马机制碰到的核心，不是‘赛’还是‘点将’，而是利益怎么重新分配。

    组织选人有它的必要，尤其是涉及政治素质、风险管控、重大任务和团队稳定的岗位，不能只拿几张经营报表决定。但组织把关不能变成组织包办，党委前置研究也不能变成提前内定。

    好的流程应该是：岗位条件公开，参赛范围透明，任期目标可量化，过程考核能追溯，组织考察有依据，最终结果能说明白。赛马解决“谁能把事干成”，组织解决“这个人能不能扛住全局”。两套机制应当叠在一起，而不是一套摆给基层看，另一套留给少数人用。

    改革的利益，也不能只理解成谁升职、谁拿奖金。赛马如果能让科研团队背对背攻关，让项目经理主动认领降本目标，让青年技术骨干凭成果拿到更高收入，它创造的是增量。

    中央企业近三年研发投入连续破万亿元，基础研究投入年均增长19%，这类投入最终要落到真正解决问题的人身上，而不能只沉淀为漂亮的汇报材料。

    但如果赛马只是让一线多承担指标、多填表格、多签责任书，干部岗位和分配规则却没有变化，那基层看到的就不是机会，而是新的考核工具。

    很多国企员工并不反对竞争。他们反对的是只竞争责任，不竞争权力；只考核结果，不公开资源；只要求奋斗者冲刺，却不让奋斗者分享增量。

    干部可以点将，但不能永远只在熟人圈里点将。赛马可以有裁判，但裁判也该接受规则约束。

    否则，改革最后留下的不是人才、不是千里马，而是一群学会了少说、少做、少担责的人。”

    陈砚点点头，拿起办公桌上的水壶，给老者水杯填满了水。随后想了一会儿，问道：“老师，那在您看来，该如何解决呢？”

    老者端起水杯喝了一口，“解决办法在中央这些年出台的文件里写得很清楚了，总结起来就是五点。

    一是盯住***，把权力装进笼子。重大决策末位表态制、任职回避、经济责

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